Akademie Management und Politik

Wirkungsvolles Engagement für soziale Gerechtigkeit

Thema im Fokus

Gute Entscheidung – gutes Ergebnis?

Von Petra Keller und Sarah Gräf 

Die Ansprüche an gute Entscheidungen sind hoch: Sie sollen rational klug sein, moralisch gut, nachhaltig und am besten vom gesamten Team und der Organisation mitgetragen werden können. Die Rahmenbedingungen in vielen Non-Profit-Organisationen, wie eng gefasste Förderbedingungen, Knappheit von Ressourcen wie Zeit und Geld sowie gewachsene Strukturen und der Einbezug von ehrenamtlich Tätigen, führen in der Realität aber oft zu unklaren Entscheidungsmustern: Wer entscheidet hier was, mit wem und wer trägt am Ende die Verantwortung?

In diesem Thema im Fokus widmen wir uns der Frage, was eine gute Entscheidung eigentlich ausmacht. Insbesondere befassen wir uns mit Potentialen und Grenzen von partizipativen Entscheidungsmodellen im Non-Profit-Bereich. Wie verändert sich dadurch unser Bild von Führung? Wie kann ein Anfang geschaffen werden, wenn festgefahrene Prozesse verändert werden sollen?


Herausforderungen in Non-Profit-Organisationen

Nachvollziehbare und transparente Entscheidungen zu treffen, ist besonders dann wichtig, wenn die Organisation beziehungs- und werteorientiert arbeitet. Gerade im Ehrenamt fallen in der Regel monetäre Anreize weg und das Gefühl der Selbstwirksamkeit spielt eine große Rolle. Trotzdem werden Entscheidungen oft nebenbei getroffen, dem Zufall überlassen oder die Organisation hängt in starren Hierarchien fest. Die Gründe dafür sind vielfältig:

  • Auch in NPOs steigt die Komplexität des Arbeitsalltags und eine Organisation hat mitunter viele weitere anstehende Veränderungsprozesse.
  • Partizipative Entscheidungsprozesse benötigen Zeit, oft ist der Anspruch schnell und effizient zu entscheiden.
  • Auch bei unangenehmen und schwierigen Entscheidungen, wie beispielsweise einer Kündigung, muss Verantwortung übernommen werden. Das fällt nicht immer leicht, vor allem wenn die Beziehungsebene betroffen ist.
  • Oft können Entscheidungen nicht ergebnissoffen diskutiert werden, bspw. wenn Förderverträge oder Spenden die Rahmenbedingungen zur Verwendung der Mittel vorgeben. 
  • Bei unklaren Zuständigkeiten werden Entscheidungen oft unbewusst, zufällig und informell getroffen.  
  • Auch kleine Entscheidungen können langfristig große Auswirkungen haben. In NPOs sind Verträge und Projekte jedoch oft befristet, wodurch der Entscheidungshorizont begrenzt wird. 

In 5 Schritten zur guten Entscheidung

In vielen Organisationen ist ein Wandel in der Rolle der Führungsebene zu beobachten. Gab es früher noch das Bild von der allwissenden Führungsperson, die alles entscheidet, geht heute die Tendenz zu kollaborativen Arbeitsformen und geteilter Verantwortung. Auch die Corona-Pandemie hat vielen Organisationen einen neuen Aufschwung gegeben, was neue und mitunter agile Arbeitsformen angeht. Was brauchen wir in diesen neuen Kontexten, um gute Entscheidungen treffen zu können? Fünf Schritte können hier helfen:

1. Ausgangslage und Ziele klären

  • Ist transparent, wer welche Entscheidungskompetenzen hat und damit was, mit wem und für wen entscheidet?
  • Besteht ein gemeinsames Verständnis über die Ausgangssituation oder das Problem? Welche Ziele möchten wir erreichen? Welche Probleme lösen?
  • Können wir weitere Daten, Studien oder Informationen heranziehen? Haben wir alle relevanten Informationen?

2. Reflektion des eigenen Entscheidungsverhaltens

  • Wie treffe ich persönlich und wie treffen wir im Team Entscheidungen? 
  • Treffen wir Entscheidungen impulsiv oder wird lange recherchiert?
  • Welche Rolle spielen bei uns Bauchgefühl und Intuition?

3. Einbinden relevanter Akteur*innen

  • Welche Perspektive ist bei der Entscheidungsfindung wichtig(, die uns bisher fehlt)?
  • Gibt es Stakeholder, die miteinbezogen werden müssen/sollten?
  • Gibt es Expert*innen in unserem Umfeld/Team, die miteinbezogen werden können?  

4. Erweitern von Handlungsoptionen

  • Welche Alternativen gibt es?
  • Welche Handlungsoptionen wurden bisher noch nicht bedacht oder nicht ausgesprochen?
  • Wie gehen wir mit Unsicherheiten/Unplanbarkeiten um?

5. Entscheidungen treffen und festhalten

  • Wann bewerten wir das Ergebnis als zufriedenstellend oder gut? 
  • Wie wird die Entscheidung festgehalten? Wird das Treffen protokolliert? 
  • Wie stehe ich / stehen wir als Team zu der getroffenen Entscheidung? 
  • Wie wird Verbindlichkeit sichergestellt? Sind Aufgaben für die Umsetzung der Entscheidung klar verteilt? 
  • Wird die Umsetzung in regelmäßigen Treffen nachgehalten? 

Die Rolle der Intuition

Intuition ist keine rein emotionale Kraft, sondern ein komplexer Prozess, der auf einer tieferen Verarbeitung von Informationen basiert. In einer sich schnell verändernden Welt kann die Intuition dabei helfen, sich flexibel an Veränderungen anzupassen. Eine erfolgreiche Entscheidungsfindung ist demnach eine Balance zwischen rationaler Einschätzung und Intuition. In Teams spielt die kollektive Intuition eine entscheidende Rolle, da hier mehrere Perspektiven miteinfließen. Führungspersonen geben hier den Rahmen vor, in dem Mitarbeitende gute Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen und sich entwickeln können.


MuP-Interview mit Stefan Voth

Foto Stefan Voth

Stefan Voth ist Gründungs- und Vorstandsmitglied vom Soziokratie Zentrum Deutschland und Trainer für Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg. Er unterstützt Organisationen als Trainer, Berater und Coach und arbeitet vor allem mit kleinen und mittelständischen Unternehmen, im pädagogischen Kontext, in Vereinen, Initiativen und Privatpersonen. Sein Fokus liegt auf der Soziokratie. Mit ihm sprechen wir über die Potentiale von partizipativen Entscheidungsmodellen für Non-Profit-Organisationen.


weitere Informationen

Entscheidungsmodelle

Partizipative Entscheidungsmodelle spielen in NPOs eine große Rolle, da unterschiedliche Perspektiven und Ideen darin einfließen können. Das bedeutet auch, dass sich Führungspersonen von dem Anspruch befreien, alles wissen zu müssen. Im besten Fall werden auch schwierige Entscheidungen von einer breiten Basis getragen, so dass sich Mitarbeitende und Ehrenamtliche auch persönlich mit der Organisation identifizieren können. In vielen Organisationen existieren viele unterschiedliche Entscheidungsmodelle nebeneinander. Zum Beispiel:

*) Autokratisches Entscheiden /Top down-Prinzip

Eine oder wenige Personen können schnell und in klarer Verantwortung Entscheidungen treffen. Von dieser Person/diesen Personen kann es eine starke Abhängigkeit geben.

*) (Systemisches) Konsensieren

Eine Gruppe ermittelt aus einer Reihe selbst entwickelter Lösungsvorschläge jenen, der in der Gruppe die geringste Ablehnung erfährt. Dieses Modell ermöglicht ein Ergebnis, das einem Konsens am nächsten kommt. Statt Zustimmung wird für jede einzelne Lösung das Ausmaß des Widerstands der Gruppe ermittelt.

*) Integratives Entscheiden

Hier werden Vorschläge schnell entwickelt und weiterentwickelt, verschiedene Standpunkte und ggf. Einwände integriert, immer mit dem Ziel, am Ende zu einem nutzbaren Ergebnis zu kommen. Der Prozess endet erst, wenn alle potenziellen Einwände integriert sind und das Ergebnis „safe enough to try“ ist.

*) Mehrheitsprinzip

Wenn sichergestellt ist, dass alle die gleichen Informationen haben, kann ein schnelles Meinungsbild abgefragt werden. Die Mehrheit setzt sich durch. Bei diesem Entscheidungsmodell kann ein Gefühl von gewinnen oder verlieren entstehen.

*) Kosten-/Nutzenanalyse

Potentielle Kosten und Risiken werden schematisch dem erwartbaren Nutzen gegenübergestellt. Verschiedene Modelle, angelehnt an die klassische Pro und Contra-Liste, helfen sowohl Einzelpersonen als auch Gruppen bei einer informierten Entscheidungsfindung.

Auf den Punkt: Entscheidungsprozesse erfolgreich gestalten

  • Unsicherheiten in Entscheidungsprozessen und der Verantwortungsübernahme können dazu führen, dass Entscheidungen ausgesessen oder rausgezögert werden.
  • Transparente Entscheidungsprozesse, die verschiedene Perspektiven und Ideen der betroffenen Personenkreise miteinbeziehen, tragen zu Akzeptanz und einer höheren Identifikation bei.  
  • Ob im Ehren- oder Hauptamt, Menschen wollen Selbstwirksamkeit erfahren. Nicht immer ist jedoch auch der Wunsch oder die Ressourcen da, Mitzuentscheiden und Verantwortung mitzutragen. Bei Entscheidungen, die nicht partizipativ getroffen werden (können), sind Transparenz und klare Kommunikation wichtig. 
  • Diversität im Team führt zu Perspektivenvielfalt, die es für gute Entscheidungen braucht. Die kollektive Intuition ist in Arbeitsumfeldern mit steigender Komplexität eine wichtige Ressource.
  • Partizipative Entscheidungsmodelle können einen klaren Rahmen dazu vorgeben, wie Entscheidungen getroffen werden. Im Vorfeld sollte geklärt werden, wer, wie, zu welchem Zeitpunkt involviert ist.

In der Praxis: Reflexionsfragen für NPOs

  • Gibt es klare Zielvorgaben? Kommen diese von Außen (bspw. Fördermittelgeber*innen) oder aus der Organisation selbst?
  • Wo haben Führungspersonen die Verantwortung, Entscheidungen zu treffen und zu tragen?
  • Welche Entscheidungsmacht haben Mitarbeitende? Wirken sie beratend oder erarbeiten sie Entscheidungsoptionen? Dürfen sie in einem von der Leitung aufzeigten Entscheidungsspielraum eigenständig entscheiden?
  • Gibt es standardisierte Berichts- und Entscheidungsvorlagen für Gremiensitzungen?
  • Gibt es Expert*innen im Vorstand, die verschiedene Themenfeldern zugeordnet sind? Haben diese eine beratende Funktion? 
  • Werden Stakeholder in die Entscheidungsfindung miteinbezogen? 

Good Practice: Einbinden von Ehrenamtler*innen

Thomas Noppen, Geschäftsführer bei GoVolunteer:

"Entscheidungen sollten bestmöglich informiert durch diejenigen sein, die ihre Umsetzung verantworten, auch auf ehrenamtlicher Ebene. Ehrenamtliche möchten in ihrem Engagement etwas bewirken und ihre eigenen Ideen einbringen. Hierarchische Strukturen, in denen nur hauptamtliche Mitarbeiter*innen Entscheidungen treffen, stehen dem schnell im Weg. Um Ehrenamtliche motiviert zu halten, sollten sie daher in Gestaltungsfragen, aber auch Entscheidungs- und Strategiefindungsprozesse einbezogen werden. Ein Format, das sich für uns bewährt hat, sind Treffen mit dem gesamten Team, bei denen Haupt- und Ehrenamtliche Ideen für die strategische Ausrichtung der Organisation einbringen können. Neben Formaten zur strategischen Abstimmung bieten wir darüber hinaus allen Mitarbeiter*innen regelmäßig die Möglichkeit, sich gegenseitig Feedback zu geben, sowohl anonym als auch persönlich. Auch das trägt dazu bei, dass sich Ehrenamtliche gehört und wirksam fühlen.

Natürlich gibt es auch bei uns verschiedene Entscheidungsebenen, zum Beispiel beim Thema Budget. Da hier nicht alle mitreden können, sind Transparenz und klare Kommunikation dem Team gegenüber umso wichtiger. Grundsätzlich verfahren wir nach dem Prinzip, Entscheidungsrunden so groß wie nötig und so klein wie möglich zu halten. Jede dieser Runden sollte alle für eine gute Entscheidung nötigen Kompetenzen bündeln und die Perspektiven des restlichen Teams bestmöglich repräsentieren. Ebenso wichtig ist es, vorher Klarheit darüber zu schaffen, wer in der Organisation in welche Entscheidungen einbezogen wird (und wer nicht).

Transparenz und offene Kommunikation sind bei unangenehmen oder schwierigen Entscheidungen besonders wichtig. So kann Nachvollziehbarkeit und Verständnis für die Entscheidung geschaffen werden. Viele Non-Profit-Organisationen erleben solche Situationen etwa, wenn Stellenbudgets aufgrund befristeter Förderprojekte auslaufen. Auch wenn kaum jemand begeistert ist, wenn die eigene Stelle wegfällt, kann frühzeitige, klare Kommunikation über Perspektiven, die sich aus der Abhängigkeit von Spenden- und Fördergeldern ergeben, zu mehr Vorhersehbarkeit beitragen und so Enttäuschungen vorbeugen."

Tipps für neue Ideen und Handlungsoptionen

  • Kopfstand-Brainstorming

    Kopfstand

    Hier wird das Brainstorming umgedreht: Was muss passieren, damit genau das Gegenteil passiert? Alle Ideen werden danach wieder ins Positive verkehrt.

    weitere Informationen

  • Fishbowl-Methode

    Fisch springt aus kleinem Fisch-Glas in ein Großes

    Eine Gruppe diskutiert in zwei Stuhlkreisen zu einer Frage. Menschen aus dem äußeren Kreis können nach einiger Zeit im inneren Kreis mitdiskutieren.

    weitere Informationen

  • Design Thinking

    Holzwürfel bilden ein Fragezeichen

    Ideen werden früh getestet, um neue Einsichten zu gewinnen. Dadurch entsteht ein besseres Verständnis für das Problem und mögliche Lösungen.

    weitere Informationen

  • Das Tetralemma

    Post its mit Glühbirnen: Aus einer Glühbirne werden viele

    Aufstellung zur Entscheidungsfindung bei Entweder/Oder-Fragen, die weg von der rationalen Ebene auf der Körperebene stattfindet.

    weitere Informationen

Quellen und Verweise

Bessere Entscheidungen dank Intuition, Diversität und Würde - Der Podcast "Entscheidungsnavigator" mit Elke Pichler

Wie reagieren Menschen auf wachsende Komplexität - Youtube-Video mit Prof. Peter Kruse 

Wie funktioniert Integratives Entscheiden - New Work Glossar

Wann ist etwas "Safe Enough To Try" - New Work Glossar

Methoden für Partizipation - Partizipation.at, Initiative des BMK Österreich

Die Methode Systemisches Konsensieren - Institut für Systemisches Konsensieren

Entscheidung - Dietmar Huebner, In: Neues Handbuch philosophischer Grundbegriffe

Organizing und Engagement

Organizing und Engagement

Das MuP-Thema im Fokus "Organizing und Engagement" zeigt, was sich hinter Organizing verbirgt und wie es angewandt wird.

weiter
Organisationskultur  und Engagement

Organisationskultur und Engagement

Im MuP-Thema im Fokus erklären wir, was sich hinter dem Begriff Organisationskultur verbirgt und wie sie verändert werden kann. weiter
Sozialraumorientierung und Engagement

Sozialraumorientierung und Engagement

Das MuP-Thema im Fokus erklärt, was Sozialraumorientierung ist und wie NPOs Engagement sozialraumorientiert gestalten können. weiter
Frundraising für Non-Profit-Organisationen

Frundraising für Non-Profit-Organisationen

Dieses MuP-Thema im Fokus macht deutlich, wie NPOs Unterstützer_innen für ihr Anliegen gewinnen können – analog und im Netz. weiter
Gemeinwohl-Ökonomie: Sozial-ökologische Nachhaltigkeit in NPOs

Gemeinwohl-Ökonomie: Sozial-ökologische Nachhaltigkeit in NPOs

Das MuP-Thema im Fokus zeigt, was es mit der Gemeinwohl-Bilanz auf sich hat und wie diese im NPO-Kontext nutzbar gemacht werden kann. weiter
Populist_innen Paroli bieten

Populist_innen Paroli bieten

Demokratie ist keine Selbstverständlichkeit! Das MuP-Thema im Fokus zeigt, was Politik und Zivilgesellschaft gegen Hass und Hetze tun können. weiter
Veränderungsprozesse in NPOs gestalten

Veränderungsprozesse in NPOs gestalten

In diesem MuP-Thema im Fokus zeigen wir, wie sich Organisationen an wandelnde Rahmenbedingungen anpassen und zukunftsfähig aufstellen können. weiter
Do No Harm – Ein Ansatz für die Projektarbeit in NPOs

Do No Harm – Ein Ansatz für die Projektarbeit in NPOs

Dieses MuP-Thema im Fokus gibt Impulse dazu, wie wir uns wirkungsvoll engagieren und dabei ungewollte Nebeneffekte vermeiden können. weiter
Agilität für Non-Profit-Organisationen

Agilität für Non-Profit-Organisationen

In diesem MuP-Thema im Fokus widmen wir uns der Idee von Agilität und beleuchten die Potenziale für NPOs und zivilgesellschaftliche Projektarbeit. weiter