Stefan Voth ist Gründungs- und Vorstandsmitglied vom Soziokratie Zentrum Deutschland und Trainer für Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg. Er unterstützt Organisationen als Trainer, Berater und Coach und arbeitet vor allem mit kleinen und mittelständischen Unternehmen, im pädagogischen Kontext, in Vereinen, Initiativen und Privatpersonen. Mit ihm sprechen wir über die Potentiale von partizipativen Entscheidungsprozessen für Non-Profit-Organisationen. Sein Fokus liegt auf der Soziokratie.
Die Soziokratie ist ein Organisations- und Steuerungsmodell für Unternehmen, Organisationen und Gruppen, das auf Selbstorganisation, Vertrauen und Transparenz setzt. Die soziokratische Organisationsstruktur besteht dabei aus miteinander verbundenen Kreisen, die selbstständig für die Erreichung ihrer untereinander abgestimmten Ziele sorgen. Dabei trifft jeder Kreis eigene freie Entscheidungen innerhalb seines Zuständigkeitsbereichs. Beschlüsse werden im Konsentprinzip gefasst. Das bedeutet, dass kein anwesendes Kreismitglied einen schwerwiegenden begründeten Einwand mit Blick auf das gemeinsame Ziel äußert. In der Soziokratie werden Rollen wie Moderation, Kreisleitung, Delegierte und Schriftführung mittels offener Wahl gefunden. Hier gibt es mehr Informationen zu Stefan Voth und den Basisprinzipien der Soziokratie.
MuP: Stefan Voth, Ihr Fokus liegt auf partizipativen Entscheidungsprozessen, insbesondere der Soziokratie. Was macht hier eine gute Entscheidung oder einen guten Entscheidungsprozess aus?
Stefan Voth: Wesentlich finde ich dabei, dass alle Beteiligten ein Bild davon haben, wie wertvoll und wie hilfreich die eigene Beteiligung ist. Auch sollte der Entscheidungsprozess als solcher im Vorfeld klar und nachvollziehbar sein. Wichtig ist, dass auch Menschen, die schon länger dabei sind und damit einen größeren Erfahrungshorizont haben und eventuell auch mehr Verantwortung innerhalb der Organisation tragen, sich darauf einlassen wollen, Gestaltungsmacht zu teilen. Damit meine ich nicht das Abgeben von Macht, sondern wirklich ein Teilen – im Vertrauen darauf, dass die neuen Ideen aus der Gruppe das Ergebnis für gewöhnlich besser und tragfähiger machen.
In der Soziokratie werden Entscheidungen innerhalb des Verantwortungsbereichs einer Gruppe für gewöhnlich im Konsent getroffen. Konsent bedeutet, dass eine Beschlussvorlage dann beschlossen wird, wenn es keine schwerwiegenden Einwände mehr gibt. Jedes Mitglied entscheidet selbst, ob der eigene Einwand schwer wiegt. Nach dem Leitmotiv „Jeder Einwand ein Geschenk“ ist es dann Aufgabe von Moderation und Gruppe, die Beschlussvorlage zu modifizieren und den Einwand in einem neuen Lösungsvorschlag zu integrieren. Im Unterschied zum Konsens ist es hierbei nicht nötig, alle leichten Einwände auszuräumen, sondern sich nur auf die schwerwiegenden zu beschränken. Im Ergebnis wird hier Zeit gespart und das Ergebnis ist „gut genug für den Moment“ und „sicher genug für den nächsten Schritt".
Eine gute Entscheidung ist somit letztlich gut durchdacht, alle relevanten Menschen wurden mitgenommen und konnten sich einbringen. Dadurch steigt dann auch die Motivation, die Entscheidung wirklich umzusetzen. Die Investition in die Entscheidungsfindung am Anfang erscheint vielleicht zunächst etwas größer, aber damit können wir erreichen, dass nachher alle Beteiligten wirklich motiviert in die Umsetzung gehen. Das ist für mich der größte Nutzen einer partizipativ getroffenen Entscheidung.
MuP: Welche Rolle spielen partizipative Entscheidungsprozesse im Non-Profit-Bereich?
Stefan Voth: Das ist sehr unterschiedlich. Es gibt noch Organisationen, in denen die vorgesetzten Personen allein Entscheidungen treffen. Oft ist dann an der Basis oder in den einzelnen Teams eine gewisse Unzufriedenheit zu spüren, weil sie sich mit ihren Ideen nicht so einbringen können, wie sie das für hilfreich erachten. Diese Unzufriedenheit hat in den letzten zehn Jahren zugenommen, weil Menschen immer mehr mitgestalten wollen. Insbesondere dann, wenn sie mit ihrer Arbeit auch Geld verdienen und bewusst in Kauf nehmen, dass sie zum Beispiel in der freien Wirtschaft mehr verdienen würden.
Organisationen, die sich für partizipative Entscheidungsmodelle, wie zum Beispiel die Soziokratie, entscheiden, versprechen sich davon oft einen Effizienzgewinn im Vergleich zu basisdemokratischen Entscheidungsstrukturen und zusätzlich auch eine höhere Identifikation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter*innen in tradierten hierarchischen Strukturen. Ich habe den Eindruck, dass es in beiden Fällen einen großen Bedarf gibt, aus langwierigen Entscheidungsstrukturen rauszukommen und achtsamer mit der Ressource Zeit umzugehen.
Und dann gibt es auch Organisationen, die zum Beispiel vom Systemischen Konsensieren mal gehört haben und das nun punktuell anwenden. Bei dieser einfachen Variante des Konsensierens geht es darum, die Widerstände in der Gruppe aufzudecken, wenn zwei, drei oder vier unterschiedliche Beschlussvorlagen im Raum stehen. Organisationen, die sich ein bisschen was angelesen haben über Soziokratie oder auch Spielarten davon, wie Soziokratie 3.0 oder Holokratie, oder bei denen eine Person vielleicht eine Fortbildung besucht hat, merken dann in der Praxis schnell, dass eine fundierte fachliche Begleitung besonders am Anfang sinnvoll ist. So wird für die Gruppe schnell spürbar, wo die Vorteile der jeweiligen Methode liegen. Die Früchte, die beispielsweise durch eine zielgerichtete soziokratische Kreismoderation erreicht werden können, hängen wirklich sehr niedrig. Die Menschen spüren sofort die neue Klarheit: Der Prozess ist nachvollziehbar, er ist zeitlich begrenzt, ich komme als Individuum zu Wort, es gibt keine Rednerliste und es gibt keine Leute, die sich mit ihren Geweihen verhaken. Hier kommen auch ruhigere Menschen zu Wort, die sich sonst eher zurückgehalten hätten. So kommen neue Ideen in den Prozess, die vorher verborgen gewesen sind. Die kollektive Intelligenz wird angezapft.
MuP: Wie funktioniert so eine soziokratische Kreismoderation?
Stefan Voth: Jede soziokratische Kreisversammlung wird moderiert durch eine offen gewählte Moderation, die das Vertrauen der Gruppe genießt. Die Moderationsrolle wird hier stets personell getrennt von der Rolle der Leitung und hat die Aufgabe, die Sitzung allparteilich jedem Mitglied zugewandt zu moderieren.
In der Konsentmoderation gibt es dann drei Phasen. Zunächst wird das Thema vorgestellt, dann gibt es eine Info-Runde, in der jede einzelne Person sagen kann, welche Information noch fehlen, um sich eine Meinung bilden zu können. Da geht das Wort reihum, so dass sich tatsächlich alle einbringen. Da gilt es, darauf zu achten, dass man wirklich nur guckt, was für Informationen fehlen, um gut mitarbeiten zu können und nicht darum, das Thema größer und größer zu machen. Dann haben entweder alle einen gemeinsamen Stand oder das Wort geht weiter, wenn ich das Vertrauen habe, dass die anderen fit sind und das richtig gut hinkriegen.
Dann geht es in die Meinungsbildungsrunde. Hier wird wieder jede einzelne Person gefragt, was ihr grundsätzlich bei diesem Thema am Herzen liegt. Zum Beispiel, dass wir eine Lösung finden, die sich leicht umsetzen lässt oder die möglichst preiswert ist. „Was schlägst du ganz konkret vor zu tun?“ ist hier die anschließende Frage, um auch schon erste konkrete Handlungsideen zu bekommen. Und dann gehen wir im Grunde einzeln nach und nach wieder die Runde um.
Und basierend auf dem, was wir in der ersten Runde gehört haben, gibt es dann die zweite Meinungsbildungsrunde, um auf das Gehörte Bezug nehmen zu können. Das ist eine wichtige Phase, weil in der ersten Meinungsbildungsrunde die Vorschläge erstmal sehr weit auseinander liegen können. In der zweiten Meinungsbildungsrunde geht das wieder mehr zusammen. Als Moderation finde ich es hilfreich, wenn man das Handwerkszeug der Gewaltfreien Kommunikation im Gepäck hat und auf einer Bedürfnisebene mal reinhört: Was veranlasst dich, unbedingt diese Lösung angehen zu wollen? Es geht also nicht darum, den kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden, sondern gemeinsam zu überlegen: Worum geht es uns wirklich? Was fällt uns ein?
Dann geht es in dritte Phase: die Konsentbeschlussfassung. Hier geht es darum, alles zusammenbinden, wie einen in sich stimmigen Blumenstrauß, und zu prüfen, ob die Lösung bereits gut genug ist. Schwerwiegende Einwände werden dann gehört und durch die gemeinsame Anpassung des Lösungsvorschlags integriert.
Das ist ein Leitmotiv in der Soziokratie: Gut genug für den Moment und sicher genug, dass wir den nächsten Schritt gehen können. Wir brauchen oft nicht die Lösung für ewig, sondern nur, dass wir weiterkommen in dem Thema. Zu diesem Blumenstrauß kann es dann noch mal Verständnisfragen geben und am Ende steht die Konsentbeschlussfassung. Das ist der grobe Ablauf.
MuP: Gibt es weitere Grundsätze oder Leitmotive? Welche Rolle spielt das Bauchgefühl?
Stefan Voth: Bei partizipativen Entscheidungsmodellen ist ein gemeinsames Ziel von zentraler Bedeutung. Es reicht oft nicht ein solches lediglich auf der Internetseite stehen zu haben, sondern es braucht wirklich eine solche gemeinsame Ausrichtung der Gruppe.
Auch ein hohes Maß an Transparenz und gut aufbereite Informationen sind essenziell, damit die Menschen sich fundiert Gedanken machen und sich kreativ und effizient einbringen können. Falls es sensibles Wissen gibt, dass aus Gründen nicht geteilt wird, kann es hilfreich sein, ebendies auch zu benennen, um die Akzeptanz von Ideen vor diesem Hintergrund zu erhöhen und nachvollziehbar zu machen.
Und dann sind wir natürlich auch alle unterschiedlich. Es gibt Menschen, die ihre Gedanken sehr schnell in Worte fassen und eloquent argumentieren können. Damit diese Menschen nicht inhaltlich dominieren, kann der Entscheidungsprozess beispielsweise zeitlich auseinandergenommen werden. Dann wird nach der Infophase etwas Bedenkzeit eingeplant, damit sich die Leute sich ein Stück weit sortieren können. Die Moderation wirkt darüber hinaus immer auch ausgleichend und unterstützt, sodass jede*r sich für die Gruppe klar verständlich einbringen kann.
Was das Bauchgefühl angeht, finde ich es wichtig, dass in Entscheidungsprozessen dazu eingeladen wird, ein Bauchgrummeln auch zu äußern. Selbst wenn noch nicht genau formuliert werden kann, woher es kommt. Hier ist die Gewaltfreie Kommunikation ein nützliches Werkzeug, weil mir diese erlaubt, empathisch Vermutungen anzustellen. Bedenken aus sich selbst heraus zu äußern ist oft schwieriger, als eine Vermutung angeboten zu bekommen, auf die man Bezug nehmen kann. Auch für die Gruppe ist so ein Bauchgefühl oft hilfreich. Es kommt mehr Klarheit in die Sache und die Qualität des Beschlusses wird besser.
MuP: Wo stoßen partizipative Entscheidungsprozesse an ihre Grenzen? Wann ist es sinnvoll, dass Entscheidungen auch im Non-Profit-Bereich top-down, beispielsweise von der Geschäftsführung getroffen werden?
Stefan Voth: Wenn es sehr schnell gehen soll, beispielsweise bei Gefahr im Verzug, dann ist es sinnvoll, Prozesse vorher so festzulegen, dass eine Person im vereinbarten Handlungsrahmen autonom qua Rolle entscheiden kann. Falls davon abgewichen wird, kann es hilfreich sein im Nachgang in der Organisation nochmal zu evaluieren: War das im Sinne der Organisation und gibt es etwas daraus zu lernen?
Das ist ähnlich wie beim Feuerwehreinsatz. Da wird auch nicht erst kleinteilig abgestimmt, sondern es gibt eine klare Hierarchie, innerhalb derer alle ihre Aufgaben erfüllen. Die Prozessreflexion kann dann im Nachgang erfolgen, wie auch das gemeinsame Lernen aus Fehlern. Wichtig ist es dabei, dass das miteinander so verabredet ist und nicht eine Person entscheidet, nur weil sie das schon seit 20 Jahren macht.
Auch in ehrenamtlichen Kontexten mit einer großen Menge an Freiwilligen mit wenig Zeit, die vielleicht mit Beschlussfassungen nicht viel zu tun haben wollen, kann eine praktische Anleitung top-down sinnvoll sein. Sie vertrauen im Grunde darauf, dass ein Kern der Organisation bereits Strukturen angelegt und hinreichend durchdacht hat. Die haben zwar bestenfalls trotzdem die Möglichkeit, Rückmeldungen zu geben, aber sie müssen nicht bei allen Beschlussfassungen dabei sein. Damit wird auch das knappe ehrenamtliche Zeitbudget geschont.
Es kann auch schon ein Schritt in Richtung Partizipation sein, wenn Führungskräfte zwar die Entscheidungsbefugnis behalten, aber im Vorfeld einzelnen Kreisen oder Personen zuhören und verstoffwechseln müssen, was die betroffenen Personen dazu zu sagen haben. Gleichzeitig können sie sich (vorher klar benannt) vorbehalten, aus dem Gehörten eigene Schlüsse zu ziehen – auch wenn diese von den Betroffenen noch nicht so formuliert wurden. Da kommen womöglich weitere Informationen ins Spiel, die vielleicht zu dem Zeitpunkt nicht mit allen geteilt werden können. Hier ist oft mehr Transparenz wichtig für eine größere Akzeptanz.
Soziokratische Selbstorganisation ist bewusst keine Basisdemokratie, sondern ein Werkzeug mit dem – bis hin zur offenen Wahl von Führungskräften – Strukturen geschaffen werden können, mit denen bewusst Macht verteilt werden kann. Bestenfalls staut sich diese Macht dann nicht im Leitungskreis, sondern der Leitungskreis befragt in dienender Rolle die angegliederten Arbeitskreise, was sie praktisch brauchen, um gute Arbeit leisten zu können.
MuP: Was können Organisationen mit klassischen Hierarchiestrukturen von diesen partizipativen Entscheidungsverfahren mitnehmen? Gibt es Tipps für Organisationen, die am Anfang stehen aber offen sind, etwas Neues auszuprobieren?
Stefan Voth: Ich finde es hilfreich, wenn sich die geschäftsführende Ebene zunächst klar darüber wird, wie sie eigentlich selbst Entscheidungen trifft. Sind mehrere Personen in der Geschäftsführung auf Augenhöhe können sie durch das eigene Anwenden der jeweiligen Methode am ehesten erfahren, was das Revolutionäre an partizipativen Verfahren wie der Soziokratie ist. Vielleicht kann darüber ein Verständnis dafür entwickelt werden, warum es an der Basis rumort oder es Unzufriedenheiten gibt. Hier steht dann auch erstmal nicht die gesamte Organisation im Fokus, sondern die eigene Hierarchie-Ebene. Eine gute fachliche Begleitung spart hier Zeit und macht das Potential deutlich.
Darüber hinaus finde ich es hilfreich, wenn beispielsweise ein einzelnes Projekt mit mehreren involvierten Teams, die einander nicht weisungsbefugt sind, seine Zusammenarbeit mit einem partizipativen Verfahren aufbaut. Mit einer externen Begleitung kann dann ein Erfahrungsraum dafür geschaffen werden, wie man miteinander umgehen möchte.
In Organisationen, in denen es noch kein ausreichendes Vertrauen gibt, Entscheidungen aus der Hand zu geben, könnte ein erster Schritt in Richtung vertrauensbildende Maßnahmen gegangen werden. Vielleicht kann ein Mitglied aus einem untergeordneten Kreis oder einer Abteilung gewählt werden, das als ständiges Mitglied auf der übergeordneten Ebene präsent ist, mitbekommt, was diskutiert wird und gegebenenfalls Bedenken der eigenen Abteilung übermittelt. Damit werden die verschiedenen Ebenen einer Organisation langsam durchlässiger.
Es gibt auch Gruppen, denen es wichtig ist, immer alles zusammen zu machen und zu entscheiden. Ihnen könnte es schwerfallen, Untergruppen zu bilden und diesen Entscheidungsfreiheiten zu übertragen. Hier könnte ein erster Schritt sein, mit einem kleinen Projekt zu beginnen und damit Erfahrungen zu sammeln. Menschen, denen es schwerfällt, in die Prozesse zu vertrauen, kann dann angeboten werden, an den Sitzungen teilzunehmen und sich gelegentlich auf einen leeren Stuhl im Kreis zu setzen und so die Möglichkeit zu bekommen, die eigene Perspektive miteinzubringen und den Kreis wieder zu verlassen. Durch Transparenz wird dann Vertrauen aufgebaut und die Menschen merken, dass die Verantwortlichen sich auch wirklich um die delegierten Aufgaben kümmern. Auch durch Protokolle kann eine höhere Transparenz und Akzeptanz erreicht werden.
Wir bedanken uns für das Interview!
Hinweis: Die Äußerungen unserer Gesprächspartner*innen geben deren eigene Auffassungen wieder.
Dieses Interview wurde verschriftlicht und redaktionell überarbeitet. Bonn, 2024