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Generationswechsel und strategische Nachfolgeplanung

Von Petra Keller und Sarah Gräf 

Ob dem Lauf der Zeit geschuldet oder aktiv geplant: Irgendwann steht er an, der Generationswechsel in der Führungsebene. Eine Chance, alles umzukrempeln, zu modernisieren und neu auszurichten? 

In Vereinsstrukturen mit haupt- und ehrenamtlich Engagierten mit hoher intrinsischer Motivation können dabei unterschiedliche Erwartungen, Befürchtungen und Wünsche aufeinander treffen und generationale Konflikte an die Oberfläche treten. Ob nun bei traditionsreichen und geschichtsträchtigen Organisationen oder dem jungen, neu gegründeten Verein: Ein anstehender Generationswechsel in der Führungsebene bringt Mitarbeiter*innen und ehrenamtlich Engagierte dazu, explizit über die Zukunft der Organisation nachzudenken.

Wie können Organisationen einen anstehenden Generationswechsel gestalten? Und wie können die Nachfolge und der Übergang strategisch geplant werden?  


Den Generationswechsel strategisch planen

Die Arbeit in NPOs ist meist wertebasiert und nach einer Mission und Vision ausgerichtet, mit der sich haupt- und ehrenamtliche Mitarbeiter*innen sowie Vorstandsmitglieder in der Regel identifizieren. Bei neuen Prozessen im Bereich der Organisationsentwicklung, also auch in der Nachfolgeplanung, ist es wichtig, dass diese gemeinsame Zielsetzung erhalten bleibt.

Ein nachhaltig geplanter Generationswechsel kann dazu beitragen, dass die Organisation ihre Mission und Vision über die Zeit hinweg aufrechterhält, sich trotzdem stetig weiterentwickelt und flexibel an Veränderungen anpassen kann. Folgende Aspekte und Denkanstöße können bei einer Nachfolgeplanung hilfreich sein:  

Zeit und Budget einplanen

Der gesamte Planungsprozess sollte frühzeitig begonnen werden, nicht erst dann, wenn es dringlich wird. So können mögliche Nachfolger*innen identifiziert und die Einarbeitung aktiv und stufenweise geplant werden. Für einen Übergang können beispielsweise Vorgänger*in und Nachfolge im Tandem eine Position besetzen. Für den Generationswechsel sollte deshalb ein entsprechendes Budget bereitgestellt werden.

Mentoring-Programm aufbauen

In einem Mentoring-Programm können ganz bewusst Personen mit unterschiedlichen Erfahrungen und Wissensständen miteinander in Kontakt gebracht werden. Diese können für einen festgelegten Zeitraum regelmäßig oder bei konkretem Bedarf miteinander arbeiten und sich gegenseitig unterstützen. So kann das generationsübergreifende Verständnis und die Zusammenarbeit gestärkt werden. 

Alte Strukturen verabschieden vs. bewahren

Bei Erneuerungsplänen sollte gut abgewogen werden, welche Strukturen sinnvoll sind und weiter genutzt werden können und wo ein Modernisierungsbedarf besteht. Ein Generationswechsel bietet auch Chancen, identitätsstiftende Symbole, Bilder, Narrative und Vorbilder wertzuschätzen, zu erhalten oder in Würde zu verabschieden.

Wissensweitergabe sichern

Schon bevor ein personeller Wechsel in einer Organisation ansteht, sollten Informationen und Wissen systematisch dokumentiert werden. Dazu können beispielsweise Datenbanken oder Prozess- und Wissensmanagement-Systeme eingeführt werden. Bei wenig zeitlichen und finanziellen Ressourcen können schon kleine Maßnahmen hilfreich sein: Absprachen schriftlich festhalten, regelmäßige Teamtreffen und Besprechungen dokumentieren, oder durch ein internes Mentoring-Programm Wissen weitergeben.

Ziele und Aufgaben fokussieren

Ein Generationswechsel lädt häufig dazu ein, Konflikte, Mängel und Probleme auf den Tisch zu holen. Oft können Auseinandersetzungen nicht vermieden werden und ein Modernisierungsprozess dauert länger als geplant. Auch schwierige Phasen können gut gemeistert werden, wenn sich alle Beteiligten bewusst auf den Prozess einstellen und das gemeinsame Ziel fokussieren. Hilfreich können auch regelmäßige Reflexionsrunden sein, in denen der Blick darauf gelenkt wird, was bereits gut funktioniert und warum.  

Umgang mit Machtkämpfen und „Platzhirschen“

Das Wissen um Strukturen und Abläufe sowie langjährige persönliche Kontakte schaffen oft ein Machtungleichgewicht. Engagierte, die schon lange Verantwortung übernehmen und dominante Positionen in einer Organisation besetzen, können es zukünftigen Generationen potenziell schwer machen. Zum Beispiel wenn sie davon ausgehen, dass sie sinnvollere Entscheidungen treffen können als eine Person, die noch nicht so lange dabei ist. Dahinter steht oft ein Unwille, Entscheidungs- und Deutungsmacht abzugeben. Schließlich haben langjährige Prozesse und Wege in der Vergangenheit mitunter gut funktioniert und bestimmte Entscheidungen zum Erfolg geführt. Auch eine Angst vor Veränderungen und Überforderungen, welche Digitalisierung, Innovationen und Modernisierung nach sich ziehen können, kann einen Generationenkonflikt verschärfen. In solchen Situationen können folgende Punkte hilfreich sein:

  • Kommunikationskultur fördern: Haben wir regelmäßige Austauschformate, in denen auch Meinungsverschiedenheiten geäußert werden können?
  • Geleistetes wertschätzen: Was wurde in der Vergangenheit bereits aufgebaut, erreicht, akquiriert? Welche wichtigen Lernmomente sind für uns heute noch wichtig?
  • Fehlertoleranz üben: Gestehen wir Nachfolger*innen zu, eigene Fehler zu machen? Können wir nachsichtig mit vielleicht nicht mehr zeitgemäßen Ansichten umgehen?
  • Amtszeiten befristen: Können wir generell für eine höhere Fluktuation in Ämtern mit Entscheidungsmacht sorgen, um damit Machtungleichgewichten vorzubeugen?
  • Entscheidungsmacht bewusst übergeben: Wie können wir nachfolgenden Personen Entscheidungsmacht und Gestaltungsräume übergeben? Wie können wir klare Absprachen und schriftlich dokumentierte Regelungen für den Übergang schaffen?
  • Verantwortlichkeiten und Befugnisse klar verteilen: Haben wir eine schriftlich definierte Rollen- oder Positionsbeschreibung, auch im Ehrenamt? Sind Verantwortlichkeiten klar verteilt?
  • Diversität fördern: Welche Perspektiven fehlen bei uns in der Organisation? Achten wir bei der Besetzung verantwortungsvoller Posten auf Diversitäts-Aspekte?

MuP-Interview mit Simone Emanuel

Simone Emanuel

Simone Emanuel ist Autorin des Buches „Generationendialog in Organisationen. Nachwuchsübergänge systemisch gestalten“. Mit ihr sprechen wir über bewährte Strategien zur Übergangsplanung in Führungspositionen, über Möglichkeiten, die Organisationskultur zu wandeln und generationale Konfliktdynamiken und Lösungswege.


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Führung neu denken: Ideen für die Nachfolgeplanung

Ein Generationswechsel in der Führungsebene steht an? Es gibt Lust auf Veränderung und die Bereitschaft, neue Wege zu gehen?  Dann gibt es hier Ideen, wie Führung neu gedacht werden kann:

Tipp: Rotationsprinzip

Damit die Entscheidungs- und Gestaltungsmacht nicht über einen langen Zeitraum in den Händen einiger weniger Personen bleibt, können bestimmte Positionen auf Zeitbasis rotieren. Ein Generationswechsel kann so kontinuierlich vorangetrieben werden.

Tipp: Nachwuchsquote 

Eine Nachwuchsquote kann sicherstellen, dass beispielsweise zu jedem Zeitpunkt mindestens 25% der Vorstandsmitglieder unter 30 Jahre alt sein müssen.

Tipp: Wiederwahl beschränken

Um zu vermeiden, dass dieselben Personen über viele Jahre eine Vorstandsposition besetzen, können Vereine die Anzahl der Wiederwahlen beschränken. So wird vermieden, dass sich Wissen und Kontakte bei einigen wenigen Personen ansammeln und dann schwer übergeben werden können.

Tipp: Vorstand erweitern

Nachkommende Personen im Vorstand können zunächst Mitglieder auf Zeit werden, auf diese Weise in die Vorstandsarbeit reinschnuppern und bei Bedarf Unterstützung erhalten. Das kann die Attraktivität von Vorstandsämtern generell steigern und neue Menschen dazu ermuntern, nach und nach Verantwortung zu übernehmen. 

Tipp: Führungscoaching und -seminare anbieten

Wenige Führungspersonen haben explizit Führung gelernt oder studiert. Eine Nachfolge bietet die Chance, Führungspersonen von Beginn an professionell auf ihre Führungsrolle vorzubereiten. So können sie sich vor Beginn ihres Amtes mit ihrer Führungsrolle auseinandersetzen und fortlaufend in der Entwicklung ihres Führungsstils oder bei Konfliktdynamiken beraten lassen.

Tipp: Geteilte Führung / Verteilte Führung

Bei diesen Führungsmodellen sind Verantwortlichkeiten und Aufgaben einer Position auf verschiedene Personen oder Teams verteilt. Dadurch können mehrere Ziele erreicht werden: Dezentralisierung von Macht, Förderung von Diversität, bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf etc.

Gehen? Bleiben? Neu gründen?

Strukturen und die Kultur einer Organisation können verändert werden. Dabei besteht jedoch das Risiko, dass sich Themen und Inhalte wandeln, manche Punkte vielleicht auch auf der Strecke bleiben. Auch engagierte Personen können für sich entscheiden, dass die neue Ausrichtung nicht mehr ganz passt und sie ihre Zeit lieber anderweitig investieren möchten. Wann ist es zielführender, eine neue Organisation zu gründen?

"Man kann sich einen Nachwuchsübergang so vorstellen: Wenn die Organisation ein Gebäude wäre, mit einer guten stabilen Struktur, dann reicht es vielleicht, die Wände zu streichen und für die Energiebilanz noch die Fenster zu modernisieren. Vielleicht muss das Gebäude aber auch komplett entkernt und saniert werden, das ist dann natürlich ein ganz anderer Aufwand. Alternativ gibt es auch die Möglichkeit, ein neues Grundstück zu erwerben, komplett neu zu bauen und das Gebäude so zu gestalten, wie man will. Bei der Entscheidung, ein Gebäude zu übernehmen, ist es sehr wahrscheinlich, dass der tatsächliche Modernisierungsbedarf an vielen Stellen erst im Laufe der Zeit sichtbar wird. Ich finde es auch wichtig zu prüfen, welche sinnvollen Strukturen erhalten werden können, weil sie immer noch gut tragen. Nur weil eine Organisation 40, 50 Jahre oder noch älter ist, heißt das ja nicht, dass alles irgendwie schlecht läuft. Da sollte man im Falle eines Nachwuchswechsels oder bei Erneuerungsplänen aus meiner Sicht gut abwägen, was weiter genutzt werden kann und wo ein tatsächlicher Modernisierungsbedarf besteht, weil Dinge nicht mehr zeitgemäß funktionieren."

- Simone Emanuel im Gespräch mit MuP

Auf den Punkt: Nachfolge strategisch planen

  • Ein Wechsel in der Führungsebene bietet Chancen für Veränderungen in einer Organisation. So kann beispielsweise auf neue gesellschaftliche Umstände und Anforderungen reagiert werden.
  • Ein Generationswechsel birgt allerdings auch oft Konfliktpotential. Er sollte frühzeitig geplant und eingeleitet werden. Es hilft, sich im Vorfeld auf viel Kommunikationsarbeit einzustellen.  
  • Nachfolgenden Personen sollte Entscheidungs- und Gestaltungsmacht bewusst übergeben werden. Fehlertoleranz bei allen Beteiligten ist dabei hilfreich.
  • Es muss nicht alles über Bord geworfen werden. Es lohnt sich, gemeinsam über den Wunsch nach Neuerungen in den Austausch zu treten und zu evaluieren, welche Strukturen noch tragen und was modernisiert werden sollte.
  • Erfahrung und Wissen über interne Prozesse und Strukturen von Vorgänger*innen helfen genauso wie frische, kreative und unkonventionelle Denkweisen von Nachfolger*innen, um die Organisation weiterzuentwickeln. Mentoring-Programme können einen Austausch strukturieren.

In der Praxis: Reflexionsfragen für NPOs

Organisation und Struktur

  • Wie soll die Zukunft der Organisation aussehen? Was sind anstehende Ziele, Visionen und Aufgaben?
  • Wo gibt es bei uns unklare Aufgaben- und Kompetenzbereiche?
  • Gibt es eine aktuelle Geschäftsordnung, in der Leitungsfunktionen benannt und voneinander abgegrenzt werden?
  • Hat die Leitung(sebene) Zeit für Führungsthemen oder ist sie voll ausgelastet mit inhaltlichen oder administrativen Tätigkeiten?
  • Sind die Aufgaben und Befugnisse aller Gremienmitglieder bekannt und transparent getrennt?
  • Gibt es ein Aufsichtsgremium, das die Leitung kontrolliert?

Teamarbeit, Macht und Hierarchien

  • Haben wir ein gemeinsames Verständnis von ‚professioneller Führung‘?
  • Wie wichtig ist uns Teamarbeit? Oder sind wir ein Team von Einzelkämpfer*innen?
  • Wird Macht und Verantwortung geteilt? Wer trifft welche Entscheidungen?
  • Sind Hierarchien bekannt und transparent?

Werte, Normen und Organisationskultur

  • Begreifen wir den Nachfolgewechsel als gemeinsamen Entwicklungsprozess der Organisation?
  • Gibt es alte Konflikte, die an die neue Führungsperson ‚vererbt‘ werden?
  • Was braucht das Team, damit der Übergang in der Führungsebene gut gelingen kann?
  • Wie kann der kollektive Erfahrungsschatz der Organisation genutzt werden?
  • Sind wir offen für neue (digitale) Lösungen?

Quellen und Verweise

Aus der Friedrich-Ebert-Stiftung

  • MuP-Broschüre: Ehrenamtliche Vorstände gesucht

    MuP-Broschüre: Ehrenamtliche Vorstände gesucht

    Die MuP-Broschüre verdeutlicht, wie NPOs den Vorstandswechsel, die Vorstandsentwicklung und -bindung nachhaltig planen und umsetzen können.

    weitere Informationen

  • MuP-Thema im Fokus: Ehrenamtliche Vorstände gewinnen und binden

    Der Qualitätskreislauf der Vorstandsbildung und -entwicklung

    Das MuP-Thema im Fokus widmet sich der (ehrenamtlichen) Vorstandsarbeit und den Stellschrauben für eine zukunftsfähige Organisation.

    weitere Informationen

  • MuP-Trainingsbuch: "Change - Veränderung"

    Zum MuP-Trainingsbuch: "Change - Veränderung"

    Das MuP-Trainingsbuch stellt praxisnah Vorgehensweisen und Instrumente des Veränderungsmanagements in NPOs vor.

    weitere Informationen

  • MuP-Thema im Fokus: Agilität für Non-Profit-Organisationen

    Zum TiF Agilität für Non-Profit-Organisationen

    In diesem MuP-thema im Fokus beschäftigen wir uns mit Potentialen von Agilität und New Work für NPOs und zivilgesellschaftliche Projektarbeit.

    weitere Informationen

  • MuP-Broschüre: Politische Mitgliederorganisationen zukunftsfähig gestalten

    MuP-Broschüre: Politische Mitgliederorganisationen zukunftsfähig gestalten

    Diese Broschüre zeigt auf, wie Parteien und Gewerkschaften aktive Mitglieder und Freiwillige gewinnen und binden können.

    weitere Informationen

  • MuP-Broschüre: Organisationskultur in Non-Profit-Organisationen

    MuP-Broschüre: Organisationskultur

    Die Broschüre zur Fachtagung 2019 zeigt, was unter Organisationskultur verstanden wird, und wie diese analysiert und weiterentwickelt werden kann.

    weitere Informationen

Organizing und Engagement

Organizing und Engagement

Das MuP-Thema im Fokus "Organizing und Engagement" zeigt, was sich hinter Organizing verbirgt und wie es angewandt wird.

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Organisationskultur  und Engagement

Organisationskultur und Engagement

Im MuP-Thema im Fokus erklären wir, was sich hinter dem Begriff Organisationskultur verbirgt und wie sie verändert werden kann. weiter
Sozialraumorientierung und Engagement

Sozialraumorientierung und Engagement

Das MuP-Thema im Fokus erklärt, was Sozialraumorientierung ist und wie NPOs Engagement sozialraumorientiert gestalten können. weiter
Frundraising für Non-Profit-Organisationen

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Dieses MuP-Thema im Fokus macht deutlich, wie NPOs Unterstützer_innen für ihr Anliegen gewinnen können – analog und im Netz. weiter
Gemeinwohl-Ökonomie: Sozial-ökologische Nachhaltigkeit in NPOs

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Das MuP-Thema im Fokus zeigt, was es mit der Gemeinwohl-Bilanz auf sich hat und wie diese im NPO-Kontext nutzbar gemacht werden kann. weiter
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Demokratie ist keine Selbstverständlichkeit! Das MuP-Thema im Fokus zeigt, was Politik und Zivilgesellschaft gegen Hass und Hetze tun können. weiter
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In diesem MuP-Thema im Fokus zeigen wir, wie sich Organisationen an wandelnde Rahmenbedingungen anpassen und zukunftsfähig aufstellen können. weiter
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Dieses MuP-Thema im Fokus gibt Impulse dazu, wie wir uns wirkungsvoll engagieren und dabei ungewollte Nebeneffekte vermeiden können. weiter
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In diesem MuP-Thema im Fokus widmen wir uns der Idee von Agilität und beleuchten die Potenziale für NPOs und zivilgesellschaftliche Projektarbeit. weiter