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Maja Göpel (2022): Wir können auch anders. Aufbruch in die Welt von morgen

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Kurzgefasst und eingeordnet von Carsten Schwäbe –
Carsten Schwäbe hat Volkswirtschaftslehre und Politikwissenschaft studiert und arbeitet als Wissenschaftler im Bereich der Innovationsforschung an der Freien Universität Berlin.


buch|essenz

Kernaussagen

Wir Menschen können uns viel leichter ändern, als wir denken. Schon kleine Anstöße, richtig ausgewählt, haben das Potenzial, dass immer mehr Menschen mitmachen wollen und eine gute digitale und ökologische Transformation möglich wird. Damit jeder Mensch ganz konkret daran teilhaben kann, müssen wir unser Denken grundlegend ändern. Statt der Analyse einzelner Probleme gilt es, Systeme als Ganzes zu betrachten und den Horizont für deren Transformation stets im Blick zu halten. Auf diese Weise können wir an einem neuen Wirtschaften arbeiten, ganz ohne ideologische Debatte über Kapitalismus oder andere Ismen.

Einordnung aus Sicht der Sozialen Demokratie

Progressives Denken ist voraussetzungsvoll und doch unumgänglich für gelingende Transformationen in Zeiten, die mit ökologischen und sozialen Krisen mehr denn je nach Änderungen schreien. Maja Göpel hilft dabei, unser Denken über Wirtschaft und Gesellschaft auf Transformation umzustellen, ohne dabei eine politische Agenda konkret zu formulieren. Sie schafft es, Konzepte der Transformationsforschung wie einen Persönlichkeitsratgeber zum Selbstlernen zu veranschaulichen.


buch|autorin

Maja Göpel ist Medienwirtin und promovierte Politökonomin, Transformationsforscherin und Nachhaltigkeitsexpertin.

Drei Jahre war sie Generalsekretärin des Wissenschaftlichen Beirats der Bundesregierung „Globale Umweltveränderungen“ und danach Wissenschaftliche Direktorin am The New Institute in Hamburg.

An der Leuphana Universität Lüneburg hat sie eine Honorarprofessur für Nachhaltigkeitstransformationen inne.


Maja Göpel: buch|essenz anhören


buch|inhalt

Auf mehr als 300 Seiten gibt Maja Göpel einen Überblick über die wichtigsten Einsichten der Transformationsforschung und wie sie uns dabei helfen können, unser alltägliches Leben und Wirtschaften transformativ zu durchdenken. Das Buch gliedert sich in drei Teile, die den Leitfragen folgen, wie wir eine komplexe Welt verändern können, wo wir ansetzen müssen, um transformative Ziele erreichen zu können und wer eigentlich Veränderungen anschieben kann.

Wir müssen Systeme als komplex begreifen

Unser Problembewusstsein ist geprägt von dem Gedanken, dass wir Probleme auf ihre spezifischen Details hin verfolgen können und daraufhin genau das tun könnten, was das Problem beseitigt. Dieses reduktive Denken ist fehlgeleitet, wenn wir über Transformationen denken. Eine komplexe Welt zu verändern, braucht systemisches Denken, da schon kleinste Veränderungen den Charakter des ganzen Systems verändern können.

In einem Experiment mit zwei an sich gleich strukturierten Seen mit großen Friedfischpopulationen und hoher Algenkonzentration in Michigan konnten zwei Forscher nur durch das Aussetzen von 42 Barschen in zwei Jahren die Population der Friedfische dezimieren. Dadurch stieg die Zahl der Wasserflöhe, die von den Fischen gefressen wurden, zunächst rasant an, bis diese wiederum alle Algen verbrauchten und deren Population wieder stark abnahm. Zum Schluss konnten die Forscher einen klaren, algenfreien See voller Barsche beobachten, während der benachbarte See weiterhin voller Algen und Friedfischen blieb. Schon eine kleine Veränderung wie das Hinzusetzen von Barschen hat das ganze Ökosystem kippen lassen.

Dies zeigt nicht nur, wie wenig manchmal nötig ist, um große Wirkungen zu entfalten. Es zeigt auch, dass wir ein System erst komplett begreifen müssen, um zielgerichtete Handlungsoptionen eröffnen zu können. Und selbst dann sollten wir stets mit unerwarteten Nebenwirkungen rechnen und darauf reagieren können.

„Unsere Wirklichkeit ist in komplexen Systemen strukturiert, die in sich, aber auch untereinander vernetzt sind. Wenn wir, statt Symptome zu bekämpfen, zu nachhaltigen Veränderungen gelangen wollen, können wir in diesen Systemen deshalb nicht nur einzelne Teile auswechseln. Wir müssen Zusammenhänge verstehen. Startpunkt ist die Klärung, welches Problem denn eigentlich gelöst werden soll und welche Gestalt es hat.“

Übertragen wir das Beispiel der Seen auf unsere Gegenwart, so sehen wir, dass wir mitten in einem Transformationsprozess stecken. Der menschengemachte Klimawandel verändert unser Ökosystem. Wir bemerken mehr Extremwetterereignisse, steigende Meeresspiegel, mehr Dürren und höhere Temperaturen. Wohin uns diese Transformation führt und inwiefern wir in der Lage sind, diesen Prozess zu dämpfen oder umzukehren, das wissen wir noch nicht. Derzeit befinden wir uns in einer Phase des Übergangs, Interregnum, wie Antonio Gramsci sagen würde, in dem das Alte stirbt, ohne dass das Neue geboren werden kann.

Kipppunkte bezeichnen genau den Moment, in dem Systeme kippen, sich bedeutend verändern. Die Kipppunkte unserer Umwelt, wie etwa abschmelzende Polkappen, sollten wir dringendst vermeiden. In Gesellschaften können wir jedoch Kipppunkte dazu nutzen, um Veränderungen zu beschleunigen.

Ein typisches Beispiel wurde in einem Video auf dem Musikfestival Sasquatch! in den USA festgehalten: Ein junger Mann tanzt allein vor sich hin, während alle anderen herumliegen. Nach einiger Zeit gesellen sich immer mehr Menschen dazu, bis irgendwann alle gemeinsam tanzen. Manchmal reicht nur ein Vorbild, damit Menschen ein Verhalten nachahmen, mitmachen und aktiv eine Veränderung herbeiführen wollen. Diese gesellschaftlichen Kipppunkte sind es, die Transformationen herbeiführen können, mit denen wir den Klimawandel angehen können.

Wir müssen die Bestimmung von Systemen verändern

Blicken wir auf den aktuellen Stand der Nachhaltigkeitstransformation unserer Welt, so sehen wir, dass – positiv formuliert – noch viel zu tun ist. Es gibt Widerstände, ob gegen ein Tempolimit, einen reduzierten Fleischkonsum oder weniger Räume für Autos in den Innenstädten. Auch hier hilft systemisches Denken, um zu begreifen, woher diese Widerstände kommen. Systeme existieren nicht einfach ohne Grund, sondern haben stets eine Bestimmung, ein Ziel, einen Zweck, um den herum die Akteure des Systems sich versammeln und zusammenarbeiten.

Autoindustrie und Straßenverkehrssysteme zum Beispiel wollen individuelle Mobilität für alle ermöglichen. Prinzipiell kein schlechtes Ziel, aber es hat sich gezeigt, dass es mit Emissionsreduktionszielen und der städtischen Raumplanung in Konflikt steht. Immer mehr Autos im immer enger werdenden städtischen Raum machen den Verkehr langsamer und Mobilität schwieriger.

In Paris hat die sozialistische Bürgermeisterin Anne Hidalgo zunächst an den Zielen angesetzt, um das Mobilitätssystem zu transformieren: Im Wissen, dass ein intelligenter Umstieg auf alternative Verkehrsmittel das Mobilitätssystem für alle deutlich verbessert, rief sie in ihrem Wahlprogramm das Ziel der „15-Minuten-Stadt“ aus. Alle Menschen in Paris sollen in der Lage sein, alles – vom Arztbesuch über den Arbeitsplatz bis zu Kino oder Fitnessstudio – in einer Viertelstunde erreichen zu können, ganz ohne Auto. Mit diesem Ziel überzeugte sie die Pariser nicht nur, sie zu wählen, sondern auch radikale Maßnahmen zu ergreifen: Schnellstraßen wurden gesperrt und Parks mit Fahrradstraßen angelegt. Öffentliche Parkplätze wurden in Grünflächen umgewandelt und öffentliche Verkehrsmittel gestärkt. Es gilt fast in der ganzen Stadt Tempo 30 und Straßen werden so sehr verkleinert, dass nicht mal Überholen möglich ist.

Neue Ziele, eine Mission als Geschichte der Transformation und der Verweis auf bessere Alternativen lassen die Leute den Blick nach vorne wenden, statt nach hinten, sodass das Loslassen nicht mehr so schwerfällt. In Berlin hingegen wird eine Begrenzung des automobilen Verkehrs mit dem Verweis auf die Einschränkung von Handlungsfreiheiten nicht verfolgt.

„Menschen sind sinnsuchende und kooperierende Wesen. Ihre Gesellschaften gründen auf Geschichten, mit denen sie die Welt entwerfen und erklären und ihre Entscheidungen treffen und begründen. Geraten die Geschichten ins Wanken, verändern sich ganze Systeme, die um sie herum entstanden sind. Wichtig ist in diesen Zeiten, klare Prioritäten zu setzen und neue Geschichten zu finden, die uns Orientierung für das Wünschenswerte und Mögliche geben, Sinn verleihen und ansteckend sind.“

Wir müssen nicht nur Technologien schaffen, sondern unser Verhältnis zu ihnen im Fokus behalten

Technologien sind für uns die Mittel, Transformationen mit Leichtigkeit herbeizuführen. Wie sie das machen und welche Nachteile das mit sich bringen könnte, interessiert viele nicht. Wir leben nach dem „Device-Paradigma“:

„Güter und Dienstleistungen werden in einer »nicht belastenden Art« angeboten, indem die Abläufe, die zu ihrer Bereitstellung notwendig sind, dem menschlichen Auge entzogen werden. Und damit auch dem Wahrnehmen und möglicherweise dem Verstehen.“

Demgegenüber stellt Göpel das „Fokus-Paradigma“, bei dem die ökologischen und sozialen Konsequenzen von Technologien mit im Fokus der Nutzung einer Technologie stehen. Indem wir verstehen wollen, was mit uns und unserer Umwelt passiert, wenn wir Technologien nutzen, schaffen wir die Voraussetzung dafür, dass technologischer mit sozialem und ökologischem Fortschritt zusammengedacht wird. Deswegen ist es wichtig, die Gestaltung von Technologien nicht nur einem Wettbewerb oder gar großen, monopolistischen Akteuren wie Amazon oder Facebook zu überlassen.

„Gesunde und agile Systeme bestehen aus einer Vielzahl von Teilsystemen, die diverse Lösungen für übergeordnete Fragestellungen finden. Geht es in Teilsystemen allerdings primär um die Verdrängung anderer, verrutscht der kooperative Wettbewerb in eskalierende Konkurrenz. Sind Oligopole erst einmal entstanden, kann der Trend schnell zu extremen Ergebnissen und mangelnder Gestaltungsfreiheit führen: Selbst wer Amazon kritisch sieht, kommt beim Verkauf der eigenen Güter kaum an der Plattform vorbei und befeuert so den Trend weiter. Als Ausweg kommt eine einseitige Abrüstung infrage oder eine verordnete Neuausrichtung auf die übergeordnete Fragestellung durch verbesserte Regeln.“

Wir müssen Prozesse vom Ende her denken: „Transformation by design, not disaster“

Um Probleme einer Transformation nicht erst dann anzugehen, wenn sie bereits eingetreten sind, schlägt die Transformationsforschung einen vierstufigen Lernprozess vor, der für Individuen genauso wie für Unternehmen oder Gesellschaften funktioniert.

Im ersten Schritt holt man das ganze System in den Diskursraum. Mit allen relevanten Akteuren wird gesprochen, alle Teilsysteme werden betrachtet. Schnelle Analysen und Entscheidungen sind hier fehl am Platz. Im zweiten Schritt soll eine Übereinkunft darüber getroffen, wo es hingehen soll, welche Ziele eine Transformation erreichen soll, um identifizierte Probleme zu lösen. Hier ist es wichtig, eine Mission zu formulieren, hinter der sich alle gemeinsam versammeln können – inklusive der damit verbundenen Erfolgsindikatoren. Im dritten Schritt gilt es ein ganzes Portfolio an konkreten Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen, mit dem alle Akteure des Systems auf die gemeinsame Mission hinarbeiten können. In dieser Phase öffnet sich ein Möglichkeitsraum, indem mit vielfältigen Ansätzen experimentiert wird.

„Komplexe Systeme brauchen den Tanz und die Interaktion, oft über bestehende Abteilungen oder Institutionen hinweg, und nicht das stoische Abarbeiten von fixierten Plänen.“

Schließlich, im vierten Schritt, müssen erfolgreiche Ansätze verbreitet und verstetigt werden. Mal müssen neue Lösungen direkt umgesetzt und hochskaliert werden, mal gelten Lösungen aber lediglich für bestimmte Einheiten innerhalb eines Systems und sollten auch nur dort ermöglicht werden. Die Führungsebene spielt hier eine wichtige Rolle dabei, das Neue zu begrüßen und das Alte auch zu verabschieden. Um eine Harmonie der Hierarchien zu erreichen, muss die obere Hierarchieebene dazu bereit sein, den unteren Ebenen bei Transformationen zu dienen, ihnen Raum für Veränderung zu schaffen.

„Organisationen sind Ausdruck einer bestimmten Zielsetzung zu einem bestimmten Zeitpunkt. […] Organisationen verstetigen Denkmuster und Abläufe und halten Entwicklungen auf einem bestimmten Kurs. Wenn es ihnen wichtiger wird, sich selbst zu erhalten, anstatt sich gemeinsam fortzuentwickeln, entstehen für alle unbefriedigende Ergebnisse. Will man diese Falle nicht über Macht auflösen, hilft eine neue Mission, die den Akteur:innen erlaubt, aus ihren begrenzten Logiken auszubrechen und neue Pfade und Kooperationsmuster zu erkunden.“


buch|votum

Um Probleme einer Transformation nicht erst dann anzugehen, wenn sie bereits eingetreten sind, schlägt die Transformationsforschung einen vierstufigen Lernprozess vor, der für Individuen genauso wie für Unternehmen oder Gesellschaften funktioniert.

Im ersten Schritt holt man das ganze System in den Diskursraum. Mit allen relevanten Akteuren wird gesprochen, alle Teilsysteme werden betrachtet. Schnelle Analysen und Entscheidungen sind hier fehl am Platz. Im zweiten Schritt soll eine Übereinkunft darüber getroffen, wo es hingehen soll, welche Ziele eine Transformation erreichen soll, um identifizierte Probleme zu lösen. Hier ist es wichtig, eine Mission zu formulieren, hinter der sich alle gemeinsam versammeln können – inklusive der damit verbundenen Erfolgsindikatoren. Im dritten Schritt gilt es ein ganzes Portfolio an konkreten Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen, mit dem alle Akteure des Systems auf die gemeinsame Mission hinarbeiten können. In dieser Phase öffnet sich ein Möglichkeitsraum, indem mit vielfältigen Ansätzen experimentiert wird.

„Komplexe Systeme brauchen den Tanz und die Interaktion, oft über bestehende Abteilungen oder Institutionen hinweg, und nicht das stoische Abarbeiten von fixierten Plänen.“

Schließlich, im vierten Schritt, müssen erfolgreiche Ansätze verbreitet und verstetigt werden. Mal müssen neue Lösungen direkt umgesetzt und hochskaliert werden, mal gelten Lösungen aber lediglich für bestimmte Einheiten innerhalb eines Systems und sollten auch nur dort ermöglicht werden. Die Führungsebene spielt hier eine wichtige Rolle dabei, das Neue zu begrüßen und das Alte auch zu verabschieden. Um eine Harmonie der Hierarchien zu erreichen, muss die obere Hierarchieebene dazu bereit sein, den unteren Ebenen bei Transformationen zu dienen, ihnen Raum für Veränderung zu schaffen.

„Organisationen sind Ausdruck einer bestimmten Zielsetzung zu einem bestimmten Zeitpunkt. […] Organisationen verstetigen Denkmuster und Abläufe und halten Entwicklungen auf einem bestimmten Kurs. Wenn es ihnen wichtiger wird, sich selbst zu erhalten, anstatt sich gemeinsam fortzuentwickeln, entstehen für alle unbefriedigende Ergebnisse. Will man diese Falle nicht über Macht auflösen, hilft eine neue Mission, die den Akteur:innen erlaubt, aus ihren begrenzten Logiken auszubrechen und neue Pfade und Kooperationsmuster zu erkunden.“

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Verlag: Ullstein
Erschienen: 01.09.2022
Seiten: 368
ISBN: 9783550201615

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