Las presiones sobre las partes para alcanzar una resolución y cerrar las negociaciones se intensifican a medida que se acercan los plazos límite del contrato y se caldea la campaña sobre contratos. Esto significa que la mayoría de las cuestiones clave suelen dejarse para el final.
Cuando la otra parte adopta una postura firme en cuestiones clave, en especial en lo que respecta a los mandatos sindicales, lo más importante que podemos hacer no tiene lugar en la mesa. Las acciones colectivas de las trabajadoras y los trabajadores y los aliados y la campaña sobre contratos son lo más importante. El problema no suele ser la falta de comunicación en la mesa, sino el hecho de no conseguir que el empleador o los empleadores quieran llegar a una solución mediante una campaña y una labor de organización eficaces y estratégicas.
Las amenazas o promesas de acción vacías demuestran debilidad. Si vas a informar al empleador sobre las acciones de campaña o la decisión de votar una huelga, no lo hagas hasta haber tenido un debate exhaustivo y obtener el compromiso de las trabajadoras y los trabajadores, y si no tienes el pleno conocimiento de que puedes cumplir lo que afirmas y mucho más. Cuando se produzcan las acciones, deben ser más fuertes de lo que el empleador o los empleadores esperaban.
Mientras se intensifica la campaña sobre contratos, también se pueden utilizar algunos de estos métodos para crear más movimiento en la mesa de negociación.
- Reconocer, preguntar, alinear.
Reconoce la forma en que el empleador o los empleadores ven el problema. Resume el punto en el que se encuentra el empleador y dónde están las diferencias.
Formula preguntas más abiertas para entender el problema y escucha. «¿Es esto lo que quieres decir?»
Alinear. «Entiendo que crees que no tienes margen de movimiento sobre _____, pero ¿en qué otras cosas podrías avanzar?» «¿Cómo podemos trabajar juntos para intentar resolver el problema?»
- Busca divisiones del lado del empleador. Si el negociador jefe parece intransigente sobre un tema concreto, hazle a otro miembro de su equipo una pregunta que lo haga entrar en la discusión. Observa los diferentes papeles que desempeñan los miembros del equipo del empleador en las negociaciones y en el lugar de trabajo.
Aunque no suele funcionar pedirle al empleador que cuestione directamente la postura de su propio equipo, puedes hacer preguntas que revelen que su apoyo es poco entusiasta.
Si el equipo del empleador está utilizando el escenario del policía bueno y el policía malo, demuestra que reconoces la táctica y señálala. Podrías decir algo como «Parece que no están los dos en sintonía. Si quieren hacer una pausa y resolver sus diferencias, pueden decirlo».
- Recurrir a un tercero, un investigador, un mediador o un árbitro para ayudar a desbloquear la situación. Los materiales de la sección Los marcos jurídicos para la negociación contienen información sobre cómo trabajar con terceros.
- Si no es posible llegar a un acuerdo firme, hay que ver si se puede llegar a un acuerdo en principio. Dirige la atención a los intereses más que a las posturas. Observa las declaraciones introductorias de ambas partes. Ponte en el lugar del empleador y experimenta la situación como si fueras él. ¿Cuáles de sus intereses son importantes y legítimos?
- Saber cuándo hay que terminar la discusión. «No sigas luchando cuando la otra parte solo quiere seguir peleando, ya que te ensuciarás y ellos disfrutarán.» Debes saber cuándo debes convocar a una reunión de trabajo aparte, hacer una pausa o cambiar de tema. Si estás contra la pared, puedes incluso interrumpir las negociaciones para un período de reflexión, lo que también puede darte tiempo para darle más fuerza a la campaña sobre contratos.
- Proponer un proceso para llegar a un acuerdo: por ejemplo, un grupo de trabajo o un comité. La composición del comité, el proceso y los plazos pueden incluirse en una propuesta escrita que pasará a formar parte del contrato si las partes están de acuerdo. Puede ser conveniente preguntar al empresario y al equipo del sindicato: «Si no podemos llegar a un acuerdo sobre las cuestiones sustanciales, ¿podemos acordar un proceso o un comité conjunto para tratar los temas?».
- Lluvia de ideas conjunta. A veces, cuantas más opciones generemos, más posibilidades tendremos de llegar a un acuerdo. Puede hacerse una lluvia de ideas conjunta con ambos equipos o con un subcomité.
- Antes de empezar, asegúrate de que los miembros del equipo del sindicato están de acuerdo y tienen claro lo que se compartirá delante del empleador o los empleadores y lo que no.
- Decide el tamaño que tendrá el grupo, no debe ser demasiado pequeño ni demasiado grande. Se recomienda entre cuatro y ocho personas. Si es posible, siéntense juntos o hagan videoconferencias para poder verse e interactuar fácilmente.
- Establece algunas normas básicas conjuntas, como la confidencialidad, que no se descarten sugerencias, que ninguna idea sea un compromiso formal, que no se critique inmediatamente ninguna idea.
- Elijan de mutuo acuerdo un facilitador y un registrador.
- Define el objetivo y lo que quieres lograr con la lluvia de ideas.
- Debate y anota las ideas: emplea los métodos de poner todo en la pared o marcar con puntos para priorizar a fin de ayudar al grupo a trabajar juntos con más facilidad. Para obtener información sobre estos métodos, dirígete a la sección Comités del Manual.
- Piensa si es posible mejorar las ideas más prometedoras.
- Redacta un informe para los equipos completos.
- Analiza los posibles resultados de empantanarse y los beneficios de llegar a un acuerdo para ambas partes. No amenaces. Informa únicamente al empleador o los empleadores sobre las acciones para las que el sindicato realmente está preparado y esté a punto de emprender.
- No dejes que el cansancio o la frustración te agoten. Después de todo el esfuerzo que tú y los demás trabajadores han dedicado a la negociación y a la campaña sobre contratos, no puedes permitirte ceder en ciertos puntos solo para no tener que negociar más.
Durante la recta final de la negociación, los miembros del equipo deben reconocer que los negociadores necesitarán más descanso y relajación siempre que haya una oportunidad. Limita o posterga todas las demás actividades y obligaciones que puedas.
- Invitar a las trabajadoras y los trabajadores que no forman parte del equipo de negociación para que observen una sesión de negociación si el empleador está dando rodeos o complicando las cosas. Esos trabajadores pueden ayudar a sus compañeros a entender los obstáculos a los que se enfrenta el equipo sindical y la necesidad de emprender acciones adicionales dentro de la campaña. Un grupo numeroso de trabajadores puede ayudar a añadir presión para que se resuelva el asunto.
- Presentar solicitudes de información adicionales si el empleador o los empleadores plantean una propuesta perjudicial. Por ejemplo, si el empleador o los empleadores afirman que necesitan subcontratar determinados servicios, pide información sobre la cantidad de veces que se necesita el servicio, cómo se ha gestionado en el pasado, cuánto costará, y los salarios y condiciones de las trabajadoras y los trabajadores subcontratados.
- Hacer cambios pequeños para guardar las apariencias de una u otra parte. Si a un equipo le cuesta admitir que tiene que cambiar su postura sobre un tema, un cambio relativamente poco importante en la redacción o la fecha de aplicación puede darle la oportunidad de decir: «Bueno, con ese cambio creemos que podemos aceptarlo».
- Sugiere que se resuelva un problema mediante una nota complementaria en lugar de hacerlo en el propio contrato. Una nota complementaria es un acuerdo que se añade al contrato principal. Es vinculante y se pueden hacer reclamos, a menos que se haya acordado lo contrario. Si las notas complementarias deben renovarse específicamente al vencimiento dependerá del entendimiento de las dos partes durante la negociación.
Si el empleador o los empleadores son reacios a abrir nuevos caminos en un tema controvertido o a acordar disposiciones especiales para un grupo concreto de trabajadores, pueden sentirse más cómodos utilizando un formato de nota complementaria para destacar que el acuerdo es inusual o experimental.
Asegúrate de incluir todas las notas complementarias cuando se vote el convenio tentativo y cuando se imprima el contrato.
- Traer una cara nueva. Si el empleador o los empleadores están dispuestos a llegar a un acuerdo, pero la relación con los dirigentes sindicales locales se ha tensado hasta el punto de ruptura, es posible que les resulte más fácil llegar a un acuerdo con otro dirigente del sindicato, una federación o un aliado comunitario o sindical autorizado. Además, esta mayor presencia de autoridades puede recordar al empleador o los empleadores que el sindicato tiene fuertes alianzas.
- Acelerar el ritmo de la negociación.
Esto podría significar reunirse todos los días en lugar de una vez a la semana. O puede implicar el uso de sesiones de negociación maratonianas, en las que los negociadores acuerdan permanecer en sesión todo el día y toda la noche si es necesario para llegar a un acuerdo.
Se supone que este enfoque ayuda a los negociadores a adquirir un buen ritmo para llegar a acuerdos, que los ayudará a encontrar soluciones cuando lleguen a las cuestiones más difíciles. También se supone que desgasta a los negociadores, de modo que acabar con la negociación cobra más importancia que los detalles de la solución.
Por estos motivos, obviamente la negociación a alta presión te ayudará si los miembros del equipo del empleador son los primeros en sentir los efectos, y será perjudicial si tu propio equipo es el primero en desgastarse o en asumir la actitud de hacer concesiones simplemente por hacer concesiones.
- Reducir el ritmo de la negociación.
Esto es especialmente importante si crees que el empresario puede estar presionando para llegar a un estancamiento con el fin de aplicar una mejor oferta final y definitiva o para forzar una huelga. Las solicitudes de información, las presentaciones adicionales de las trabajadoras y los trabajadores y otros expertos y la formación de subcomités del equipo de negociación para trabajar en cuestiones específicas pueden ayudarte a enlentecer el proceso de negociación.