Es conveniente que los integrantes del equipo de negociación entiendan las prioridades, las diferencias, los posibles puntos de acuerdo y las posibles ofertas de la parte del empleador, así como los de su propio equipo. Escucha activamente para identificar los intereses y las razones que sustentan lo que se dice. Observa el lenguaje corporal de los negociadores.
Mientras no conozcamos los intereses de todas las partes, no sabremos hasta qué punto nuestros intereses son comunes u opuestos. Haz preguntas abiertas para obtener más información. Pide a los demás que expliquen sus posturas y los intereses que las sustentan.
Incluso cuando solo hay un empleador y un sindicato en la negociación, hay al menos tres series de negociaciones en curso al mismo tiempo. Están las negociaciones entre las dos partes principales, el sindicato y el empleador. Al mismo tiempo, hay negociaciones dentro del sindicato para decidir los objetivos, intereses, prioridades y mandatos colectivos de las trabajadoras y los trabajadores. También hay negociaciones en el seno de la patronal, con demandas y objetivos contrapuestos de distintas partes y perspectivas de la empresa.
Como miembro del equipo negociador, debes entender todas estas series de negociaciones y dónde están los posibles acuerdos y desacuerdos.
No intentes adivinar la postura del empleador o de los miembros de tu propio equipo de negociación. Si tienes alguna duda sobre su postura, no te avergüences de pedirles que la reiteren. Céntrate en comprender sus intereses, además de sus posturas. Averigua si hay personas responsables de la toma de decisiones influyentes que no estén en la mesa de negociación. Busca a alguien de la otra parte que esté dispuesto a escuchar.
En la zona de Jamalpur, en la India, hay más de 1.000 vendedores ambulantes, en su mayoría mujeres, que se sitúan en un tramo de carretera muy transitado que lleva a la terminal de autobuses. La policía de tránsito, los comerciantes y los negocios estaban en contra de los vendedores ambulantes. Un día se desalojó a los vendedores. Las líderes de SEWA, la Asociación de Mujeres Autoempleadas, comenzaron a negociar con la policía de tránsito, los propietarios de los negocios y los comerciantes para que permitieran a los vendedores ganarse la vida. Después de muchas rondas de negociación, el comisario municipal aceptó escuchar la versión de los vendedores. Una vez que había escuchado directamente a los vendedores, le pidió a SEWA que lo ayudara a encontrar una solución para que los vendedores y el tránsito pudieran coexistir y se pudiera gestionar bien la situación.
Negociaciones colectivas para las trabajadoras y los trabajadores de la economía informal
Ofrece un ejemplo de cómo, en tu situación, las negociaciones que se llevan a cabo dentro de la empresa y dentro del sindicato influyen en las negociaciones entre las partes en la mesa de negociación.
Para entender mejor las negociaciones que se están llevando a cabo dentro del sindicato, piensa si hay formas de tener más contacto con la fuerza de trabajo y de participar más en la campaña sobre contratos.
Para entender mejor las negociaciones que se llevan a cabo en la parte del empleador, ¿puedes obtener más información sobre los responsables de la toma de decisiones de la empresa, sus intereses y cómo interactúan entre ellos?
La mayor parte de la comunicación es no verbal. Entender el lenguaje corporal puede ayudarnos a ser conscientes de nuestro propio lenguaje corporal y del de los empresarios. Podemos escuchar y estar atentos a las señales de cambio o movimiento de la otra parte para saber cómo van las negociaciones.
Hay muchos indicadores genéricos de lenguaje corporal de los que todos hemos oído hablar, como que los brazos cruzados indican que alguien está cerrado, hostil o a la defensiva. El problema con los indicadores genéricos es que hay muchas razones por las que alguien puede cruzar los brazos que no tienen nada que ver con la hostilidad. Pueden cruzar los brazos para no moverse nerviosamente, para parecer firmes o para cambiar de posición y estar más cómodos, o simplemente pueden tener frío.
La interpretación del lenguaje corporal es más útil cuando tenemos un contacto continuo con la otra persona, porque la clave está en buscar cambios en especial en su cuerpo en lugar de dar demasiadas cosas por sentadas a partir de ideas generales. Cada persona es diferente y se aplican distintas normas culturales y de género, y nuestros entornos cambian constantemente.
Para conocer el lenguaje corporal de una persona a lo largo del tiempo, puede valer la pena asignar determinados miembros del equipo del empleador a diferentes miembros del equipo de negociación del sindicato para que los observen. Observa con atención si la persona asignada parecer estar incómoda con las declaraciones realizadas por su propia parte o por el sindicato, o si tiene una reacción enérgica ante propuestas concretas. Probablemente no sea conveniente asignar esta tarea a los encargados de tomar notas o al negociador jefe, pues ya tienen otras responsabilidades.
Analiza quién puede observar el lenguaje corporal de los miembros del equipo del empleador.
Piensa si deseas asignar a miembros específicos del equipo de negociación del sindicato para que busquen oportunidades de desarrollar relaciones con algún integrante específico del equipo de negociación del empleador.
Es conveniente que utilices preguntas abiertas con el empleador o los empleadores para propiciar su participación y reunir información adicional, además de comprender sus intereses y posturas.
Ten cuidado con las preguntas que puedan restringir o limitar los derechos y prestaciones de las trabajadoras y los trabajadores. Por ejemplo, si has negociado el derecho de los representantes a investigar las reclamaciones durante el horario de trabajo, no preguntes: «Esto significa que los representantes pueden tomarse tiempo libre, aunque ustedes no tengan quien los reemplace, ¿correcto?». Al hacer la pregunta, puedes haber dado al empresario o a los empresarios la oportunidad de empezar a negociar un límite que no existía.
Usa las preguntas para tratar de entender qué es lo que despierta el interés de la otra parte. Puedes usar preguntas estratégicas para defender tus opiniones y presionar para obtener un resultado. El tono en el que hagas las preguntas a veces determinará si estás tratando de entender o de expresar una opinión.
A continuación se presentan algunos tipos de preguntas estratégicas que pueden ser útiles en las negociaciones.
| Col | Col | Col |
|---|---|---|
De aclaración | Pide más claridad y que se compartan definiciones de los términos clave, repite y resume para demostrar que has entendido. | ¿Cómo definen un salario de subsistencia? ¿Conocen alguna investigación sobre los salarios de subsistencia en nuestra zona? |
De sondeo | Preguntar cómo le gustaría idealmente a la otra parte que se resolviera el problema, cómo llegaron a desarrollar esta propuesta o cuáles serán los costos o beneficios reales para las trabajadoras y los trabajadores o la empresa. | ¿Cómo justifican los aumentos salariales que proponen? |
De inducción | Llevarlos a donde quieres con preguntas. | ¿Qué problemas enfrenta la empresa porque ustedes no pagan un salario de subsistencia? |
Sugestivas | Sugiere una forma de proceder en una pregunta. Sé consciente de que estás enviando una señal al empleador sobre tus prioridades con preguntas del tipo «qué pasaría si». | ¿Y si nos dan un salario de subsistencia y retiramos nuestra propuesta de aumento del diferencial por turno? |
Opciones | Pregunta si hay otra forma de abordar el problema. Ofrece una serie de opciones aceptables y pregunta cuál prefieren. | Nuestros salarios han quedado rezagados respecto al costo de vida durante los últimos 10 años. ¿Prefieren darnos un aumento inicial que compense inmediatamente estos años de salarios de pobreza o prefieren estirar el aumento a lo largo del período del contrato? |
En secuencia | Mantener el control o el impulso con una serie de preguntas encadenadas. | ¿Podrían vivir con los salarios que están pagando? ¿Han vivido alguna vez con salarios tan bajos? ¿Deben sus trabajadores poder criar a sus hijos? ¿Podrían ustedes criar a sus hijos con los salarios actuales? ¿Tienen hijos? ¿Saben cuánto gastan en criarlos? ¿Saben cuánto cuesta el alquiler? ¿Cuánto pagan de alquiler o de hipoteca? ¿Deben las trabajadoras y los trabajadores poder comprar su propia vivienda mientras trabajan para ustedes…? |
Evasivas | Cambiar de tema con otra pregunta o sin comentarios. | Lo que realmente necesitamos saber aquí no es cuándo el sindicato podría emprender una acción sindical reivindicativa, sino si ustedes, como empresarios, están dispuestos a pagar a las trabajadoras y los trabajadores un salario con el que puedan vivir. ¿Están dispuestos a pagar un salario de subsistencia? |
Divídanse en grupos de tres personas; una persona será el negociador jefe del sindicato, otra el negociador jefe del empleador y la tercera un observador.
Identifica una propuesta clave de empleador.
Decide si quieres entender la propuesta del empleador con mayor profundidad o si quieres hacer un planteamiento. Marca la pauta que corresponda.
Piensa en una pregunta abierta sobre la propuesta clave para cada uno de los siguientes tipos de preguntas.
Considera cuál de los tipos de preguntas pueden ser útiles para tu situación y cuáles no.
Practica la formulación de preguntas abiertas y que el negociador jefe del empleador te responda.
Escucha los comentarios del observador.
Túrnense en los distintos papeles.
Las negociaciones tienen lugar en el contexto de la relación existente entre las partes. Construye relaciones sólidas, amables y firmes. Comprender el punto de vista de otra persona no es lo mismo que estar de acuerdo con ella. Demuestra que tienes apertura para comprender y aprender sobre los intereses e inquietudes del equipo de negociación del empleador.
El éxito de la adopción del convenio sobre las trabajadoras y los trabajadores domésticos de la OIT se debió, en gran parte, a las negociaciones a nivel nacional entre los sindicatos de trabajadoras domésticas y sus aliados en el movimiento sindical más amplio y sus contrapartes en los gobiernos y organizaciones de empleadores. Cuando los delegados llegaban a estas reuniones, la mayoría ya había decidido sobre sus políticas y posturas de negociación de antemano. Algo fundamental fue la coordinación de la labor de presión y las negociaciones para influir en las delegaciones antes de que abandonaran sus países de origen.
«Forjamos alianzas con ONG, activistas, sindicatos, investigadores y académicos de todo el mundo para apoyar la adopción de un convenio de la OIT. Esto ayudó a concientizar sobre la situación de las trabajadoras domésticas entre los gobiernos, los sindicatos y los empleadores. Todo ello ha contribuido a aumentar la cantidad de afiliados a nivel local, nacional e internacional».
Vicky Kanyoka, Red Internacional de Trabajadoras del Hogar (IDWN, por sus siglas en inglés).
Considera cuál de los tipos de preguntas pueden ser útiles para tu situación y cuáles no.
Practica la formulación de preguntas abiertas y que el negociador jefe del empleador te responda.
Escucha los comentarios del observador.
Túrnense en los distintos papeles.
Divídanse en parejas; una persona será un integrante del equipo de negociación del sindicato y la otra un miembro del equipo del empleador.
Los miembros del equipo del empleador seleccionan un tema clave y exponen sus argumentos sobre su importancia.
A continuación, el miembro del equipo del sindicato parafrasea los argumentos del empleador para que este los apruebe.
Cambia los papeles y vuelve a practicar.